インドネシアで事業を拡大する日系企業にとって、管理職やリーダー候補の採用は、企業の成長を左右する重要なテーマです。しかし、実際の採用現場では、

• 管理職経験があるにもかかわらず、チームをまとめられなかった
• 高い営業実績はあるものの、部下育成が苦手だった
• 面接では優秀に見えたが、入社後に周囲を動かせなかった

といった採用ミスマッチが起こることがあります。その理由の一つは、「リーダーシップ」を肩書や経験年数だけで判断してしまうことです。優れたプレイヤーが、必ずしも優れたリーダーになるとは限りません。管理職やリーダー候補に求められるのは、自分で成果を出す能力だけではなく、

• チームの方向性を示す
• メンバーを育成する
• 難しい状況で意思決定する
• 周囲を巻き込む
• 組織として成果を生み出す

といった力です。本記事では、リーダーシップを「周囲へ影響を与え、チームや組織を成果へ導く力」と広く定義します。また、対象は現在の管理職だけではありません。Supervisor、Assistant Manager、Team Leader、Coordinatorなど、企業によって役職名は異なるため、将来の管理職候補や次世代リーダー候補も含めて解説します。

Peoplyeeでは、2013年からインドネシアで日系企業を中心に採用支援を行ってきました。その中でも、管理職採用では、役職名や経験年数ではなく、過去の行動や周囲への影響力を確認できる面接設計が重要だと考えています。

本記事では、リーダーシップを見極めるための面接質問例や評価ポイント、インドネシア採用で押さえておきたい実践的なポイントについて詳しく解説します。

この記事の結論

管理職・リーダー候補の採用では、役職や経験年数だけでなく、過去の行動や意思決定、部下育成、周囲への影響力を確認することが重要です。面接では、

• どのような状況だったか
• どのような役割を担ったか
• どのような判断をしたか
• 周囲へどのように働きかけたか
• どのような結果につながったか

まで確認しましょう。行動面接（Behavioral Interview）やSTAR法を活用することで、応募者の回答を具体的な行動レベルまで深掘りできます。また、インドネシアで管理職採用を成功させるためには、仕事内容（Job Description）や求める人物像（Job Profile）に基づいて評価基準を整備し、面接官ごとの評価のばらつきを減らすことも重要です。

なぜリーダーシップを面接で評価することが重要なのか

管理職採用では、「Manager経験がある」「部門責任者だった」という経歴だけで採用判断をしてしまうケースがあります。しかし、役職名が同じでも、実際に担っていた責任や権限は企業によって大きく異なります。例えば、

• 5名のチームを率いていたManager
• 50名の組織をマネジメントしていたManager

では、求められる能力は大きく異なります。また、「Team Leader」という肩書でも、

• メンバーの進捗管理だけを担当していた
• 採用や評価まで担当していた
• 部下を持たず、担当者として働いていた

など、実態はさまざまです。特にインドネシアでは、役職名と実際のマネジメント責任が必ずしも一致しないケースもあります。そのため、肩書や経験年数ではなく、

• 管理していた人数
• 担っていた責任
• 意思決定の範囲
• 部下育成への関与
• 実際に生み出した成果

まで確認することが重要です。

プレイヤーとして優秀な人と、リーダーとして優秀な人は異なる

営業成績が高い人が、必ずしも営業マネージャーとして成果を出せるとは限りません。プレイヤーに求められるのは、自身の成果を最大化する力です。一方、リーダーには、

• チーム全体の目標設定
• メンバーの育成
• 業務の優先順位づけ
• モチベーション管理
• 問題解決
• 意思決定
• 権限委譲

など、組織全体の成果を高める役割が求められます。そのため面接では、

「あなた自身が何を達成しましたか」だけでなく、「チームの成果をどのように生み出しましたか」という視点で質問することが重要です。

インドネシアで求められるリーダーシップとは

インドネシアの職場では、多様な年齢、文化、価値観を持つメンバーと協働する場面があります。また、企業によっては、

• 上下関係を重視する
• 上司への反対意見を言いにくい
• 対立を避ける
• 指示を待ってから行動する

といった傾向が見られる場合もあります。そのため、管理職には単に指示を出すだけではなく、

• メンバーとの信頼関係をつくる
• 必要なときには明確なフィードバックを伝える
• 意見の違いを建設的に調整する
• 自分で考えて行動するよう部下を育てる
• 問題が起きた際に責任を持って判断する

といった力も求められます。特に日系企業では、日本人責任者とローカルメンバーの間に入り、双方の意図を理解しながら組織を動かすことが求められるケースもあります。そのため面接では、「どのようなリーダーになりたいですか」といった抽象的な質問だけではなく、過去の具体的な行動を確認することが重要です。

リーダーシップを評価する際に確認したい5つの能力

リーダーシップは、一つの能力だけで判断できるものではありません。管理職やリーダー候補の採用では、次の5つの視点から総合的に評価することをおすすめします。

1. 周囲への影響力

チームへ方向性を示し、周囲を巻き込みながら成果へ導けるかを確認します。

確認したいポイント

• 周囲を巻き込む力
• 主体性
• 推進力
• 信頼関係の構築

2. コミュニケーション・調整力

管理職は、経営層、部下、他部署、顧客など、さまざまな立場の人と関わります。自分の考えを伝えるだけではなく、相手の意見を理解し、必要に応じて合意形成できることが重要です。

確認したいポイント

• 傾聴力
• 説明力
• 調整力
• 報連相
• 合意形成力

3. 問題解決力

管理職は、日々さまざまな課題やトラブルに直面します。問題が起きた後に対応するだけでなく、原因を分析し、改善や再発防止まで進められるかを確認します。

確認したいポイント

• 課題分析
• 原因究明
• 改善提案
• 実行力

4. 意思決定力

管理職は、限られた情報の中で判断を求められることがあります。判断のスピードだけでなく、

• 何を基準に判断したか
• どのような選択肢を比較したか
• リスクをどう考えたか

まで確認することが重要です。

確認したいポイント

• 判断基準
• 優先順位
• リスク管理
• 責任感

5. 人材育成・チームマネジメント

管理職の成果は、自分一人の成果だけではなく、チーム全体の成果によって評価されます。そのため、

• 部下を育てられるか
• 適切なフィードバックができるか
• 成果が出ないメンバーへ対応できるか
• 権限を委譲できるか

も重要です。

確認したいポイント

• 部下育成
• フィードバック
• モチベーション管理
• 権限委譲
• チームビルディング

リーダーシップを見極める面接質問10選

管理職やリーダー候補の採用では、「リーダーシップはありますか」と直接質問しても、実際の能力を把握することはできません。重要なのは、過去の具体的な経験を確認し、

• 何を考え
• どのように判断し
• 周囲へどう働きかけ
• どのような結果を生み出したか

を見ることです。そのため、行動面接の考え方を取り入れ、STAR法で回答を深掘りすることをおすすめします。

1. チームをまとめた経験

質問例：「これまでにチームを率いて目標を達成した経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：どのようにチームへ方向性を示し、メンバーを巻き込みながら成果につなげたのかを確認します。

深掘り質問：

• チームは何名でしたか。
• あなたの役割は何でしたか。
• どのような課題がありましたか。
• メンバーをどのように巻き込みましたか。
• 結果はどうなりましたか。

評価したい能力：

• リーダーシップ
• 影響力
• チームマネジメント
• 主体性

2. 困難な目標を達成した経験

質問例：「高い目標や困難な課題を達成した経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：困難な状況でも、課題を整理し、組織を前進させられるかを確認します。

深掘り質問：

• 何が最も難しかったですか。
• どのような判断をしましたか。
• メンバーへどのように働きかけましたか。
• 他にどのような選択肢がありましたか。
• 結果はどうなりましたか。

評価したい能力：

• 問題解決力
• 判断力
• 粘り強さ
• 実行力

3. 部下を育成した経験

質問例：「部下や後輩を育成した経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：自分で成果を出すだけではなく、他者の成長を支援できるかを確認します。

深掘り質問：

• 当初どのような課題がありましたか。
• どのような指導を行いましたか。
• フィードバックはどのように行いましたか。
• 本人へどこまで考えさせましたか。
• 結果としてどのような変化がありましたか。

評価したい能力：

• コーチング力
• 人材育成
• フィードバック力
• 忍耐力

4. 成果が出ないメンバーへ対応した経験

質問例：「期待する成果を出せていないメンバーに対して、どのように対応しましたか。」

この質問で確認したいこと：成果が出ない部下に対して、問題を放置せず、適切なフィードバックや支援を行えるかを確認します。インドネシアでは、人間関係への配慮から厳しいフィードバックを避けるケースもあります。そのため、相手との関係を維持しながら必要なことを伝えられるかは、管理職として重要な能力です。

深掘り質問：

• 成果が出ない原因をどのように分析しましたか。
• 本人へどのように伝えましたか。
• どのような支援を行いましたか。
• 改善が見られない場合はどうしましたか。
• 結果はどうなりましたか。

評価したい能力：

• 人材育成
• フィードバック力
• 問題解決力
• 責任感

5. チーム内で意見が対立した経験

質問例：「チームメンバー同士の意見が対立した経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：対立を避けるのではなく、双方の意見を整理し、建設的な解決へ導けるかを確認します。

深掘り質問：

• 対立の原因は何でしたか。
• 双方の意見をどのように確認しましたか。
• あなたはどのように対応しましたか。
• 最終的にどう解決しましたか。

評価したい能力：

• 調整力
• 傾聴力
• コミュニケーション能力
• 合意形成力

6. リーダーとして失敗した経験

質問例：「リーダーとして失敗した経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：失敗そのものではなく、責任の取り方や改善への姿勢を確認します。

深掘り質問：

• 原因は何でしたか。
• 自分にどのような責任があったと考えますか。
• チームへどのように説明しましたか。
• 再発防止のために何をしましたか。
• その経験から何を学びましたか。

評価したい能力：

• 責任感
• 誠実さ
• 改善力
• 学習力

7. 難しい意思決定をした経験

質問例：「判断が難しかった意思決定について教えてください。」

この質問で確認したいこと：結論だけではなく、判断までの考え方やリスクの捉え方を確認します。

深掘り質問：

• どのような情報をもとに判断しましたか。
• 他にどのような選択肢がありましたか。
• どのようなリスクを考えましたか。
• 誰と相談しましたか。
• 結果はどうなりましたか。

評価したい能力：

• 判断力
• 分析力
• リスク管理
• 責任感

8. チームのモチベーションが低下したときの対応

質問例：「チームのモチベーションが低下したとき、どのように対応しましたか。」

この質問で確認したいこと：表面的に励ますだけではなく、原因を把握し、メンバーの状態に応じた対応ができるかを確認します。

深掘り質問：

• モチベーション低下の原因は何でしたか。
• どのように原因を把握しましたか。
• どのような働きかけをしましたか。
• メンバーの反応はどうでしたか。
• 結果はどう変わりましたか。

評価したい能力：

• 人材育成
• コミュニケーション能力
• 共感力
• リーダーシップ

9. 業務改善や変革を進めた経験

質問例：「これまでに業務改善や新しい取り組みを推進した経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：現状維持ではなく、課題を見つけ、周囲を巻き込みながら改善を進められるかを確認します。

深掘り質問：

• 改善のきっかけは何でしたか。
• どのような課題がありましたか。
• 周囲をどのように巻き込みましたか。
• 反対意見にはどう対応しましたか。
• 最終的な成果はどうでしたか。

評価したい能力：

• 改善力
• 推進力
• リーダーシップ
• 課題発見力

10. 上司や経営層と意見が異なった経験

質問例：「上司や経営層と意見が異なった経験について教えてください。」

この質問で確認したいこと：上司へ従うだけではなく、必要な場面では建設的な意見を伝えられるかを確認します。特に、上下関係を意識しやすい環境では、反対意見を伝えること自体を避けるケースもあります。そのため、相手を尊重しながら、自分の考えを論理的に伝えられるかが重要です。

深掘り質問：

• なぜ意見が異なりましたか。
• どのように自分の意見を伝えましたか。
• 相手の意見をどのように理解しましたか。
• 最終的にどのような結論になりましたか。
• 結論が自分の意見と異なった場合、どう行動しましたか。

評価したい能力：

• コミュニケーション能力
• 調整力
• 論理的思考力
• 信頼関係の構築

面接質問を活用する際のポイント

これらの質問を使用する際は、「経験がありますか」という確認だけで終わらせないことが重要です。例えば、

• Situation：どのような状況だったか
• Task：どのような役割・課題があったか
• Action：具体的にどのような行動を取ったか
• Result：どのような結果になったか

というSTAR法で深掘りすることで、回答の具体性が高まります。また、評価する際は「成果が出たか」だけではなく、

• なぜその判断をしたのか
• メンバーへどのように働きかけたか
• 反対意見へどう対応したか
• 失敗から何を学んだか

にも注目しましょう。

リーダーシップ面接を成功させる4つのポイント

1. STAR法で具体的な行動を深掘りする

管理職候補は経験が豊富なため、回答が抽象的になりやすいことがあります。「コミュニケーションを大切にしました」「チームをモチベートしました」といった説明だけでは、実際に何をしたのか分かりません。必ず、

• 状況
• 役割
• 行動
• 結果

まで確認し、具体的な行動事実をもとに評価しましょう。

2. 仕事内容（Job Description）・求める人物像（Job Profile）に合わせて評価する

すべての管理職に、同じリーダーシップが必要なわけではありません。例えば営業マネージャーでは、

• 売上目標の達成
• メンバー育成
• 顧客との関係構築

が重要です。一方、工場長や生産管理職では、

• 品質管理
• 安全管理
• 業務改善
• 現場マネジメント

などが重視されます。そのため、面接質問や評価項目は、自社の仕事内容（Job Description）と求める人物像（Job Profile）をもとに設計しましょう。

3. 成果だけではなくプロセスを評価する

管理職採用では、「売上を達成した」「チームが表彰された」といった成果だけに注目しないことが重要です。例えば、

• 本人が主体的に行動したのか
• 周囲を巻き込んだのか
• メンバーを育成したのか
• 一時的ではなく継続的な成果だったのか

によって、同じ結果でも評価は異なります。

4. 面接官間で評価基準を統一する

リーダーシップは、面接官によって評価が分かれやすい項目です。例えば、

• 積極性を重視する
• 調整力を重視する
• 成果を重視する

など、面接官の価値観によって判断が変わる可能性があります。そのため、

• 評価項目
• 評価基準
• 深掘り質問
• 面接評価シート

を事前に整備し、共通の基準で評価することが重要です。

インドネシア採用でよくある失敗

1. 役職や肩書だけで判断する

「Manager」「Supervisor」「Team Leader」といった肩書だけでは、実際の責任範囲は分かりません。確認すべきなのは、

• 管理人数
• 意思決定範囲
• 評価権限
• 採用への関与
• 部下育成への責任
• 成果への責任

です。

2. 売上や実績だけで評価する

成果は重要ですが、それだけでリーダーシップを判断することはできません。市場環境や優秀なメンバーの存在など、本人以外の要因によって成果が出ていた可能性もあります。「本人が何をしたのか」を確認しましょう。

3. 管理職経験年数だけを重視する

「10年間Managerだった」という経歴だけでは、自社で活躍できるかは判断できません。経験年数ではなく、

• どのような組織を率いたか
• どのような課題を解決したか
• どのようにメンバーを育てたか
• どのような変化を生み出したか

を確認することが重要です。

4. 厳しいフィードバックができるかを確認していない

管理職には、部下を支援するだけでなく、必要な場面では改善を求めることも必要です。人間関係への配慮から問題を曖昧にしたままにすると、本人だけでなくチーム全体の成果にも影響します。面接では、

• 成果が出ない部下への対応
• ミスが続く部下へのフィードバック
• 行動改善を求めた経験

などを確認しましょう。

5. 評価基準が明確になっていない

「リーダーシップがありそう」「話しやすかった」「自信がある」といった印象だけで評価すると、採用判断にばらつきが生じます。具体的な行動をもとに共通の評価基準で判断しましょう。

リーダーシップ面接に関するよくある質問（FAQ）

Q. 管理職経験がない応募者でもリーダーシップを評価できますか？

A. はい。管理職経験がなくても、

• プロジェクトリーダー
• チームリーダー
• 後輩指導
• 改善活動

などの経験から評価できます。役職ではなく、周囲へどのような影響を与えたかを確認しましょう。

Q. リーダーシップ面接は管理職採用だけで活用できますか？

A. いいえ。将来の管理職候補や、営業リーダー、プロジェクトリーダーなど、将来的にリーダーシップを期待するポジションにも活用できます。

Q. STAR法はリーダーシップ面接でも有効ですか？

A. はい。「何を達成したか」だけでなく、「どのようにその成果を生み出したか」を確認するために有効です。

Q. インドネシア人管理職を採用する際に何を重視すべきですか？

A. 役職や語学力だけでなく、自社で求めるマネジメントスタイルを発揮できるかを確認することが重要です。例えば、

• 部下へ必要なフィードバックを伝えられるか
• 上司と異なる意見を建設的に伝えられるか
• 部下を指示待ちにせず育成できるか
• 日本人責任者とローカル社員の間を調整できるか

など、実際の業務で必要となる行動に置き換えて評価しましょう。「カルチャーフィットするか」という抽象的な印象ではなく、自社の文化や働き方の中で必要な行動を取れるかを具体的に確認することが重要です。

まとめ

管理職やリーダー候補の採用では、役職や経験年数、過去の成果だけではなく、どのような行動によって周囲へ影響を与え、チームとして成果を生み出してきたのかを評価することが重要です。リーダーシップは、面接での自己PRだけでは判断できません。行動面接とSTAR法を活用し、

• 意思決定
• 問題解決
• 部下育成
• フィードバック
• 周囲への影響力
• 対立時の調整

などを過去の具体的な行動から確認しましょう。また、仕事内容（Job Description）や求める人物像（Job Profile）をもとに評価基準を設計し、複数の面接官が共通の基準で評価できる仕組みを整えることも重要です。

管理職の採用は、一人の採用結果が、その本人だけではなく、チーム全体の成果や人材育成、社員の定着、組織文化にも影響します。だからこそ、「Manager経験があるから」「実績が高いから」という理由だけで判断せず、実際にどのように人と組織を動かしてきたのかまで確認することが、管理職採用では重要です。

Peoplyeeでは、2013年からインドネシアで日系企業を中心に、人材・組織に関する課題解決を支援してきました。人材紹介だけでなく、採用戦略、人事制度、HRIS（人事システム）など、インドネシアにおける人事・採用課題を総合的にサポートしています。管理職や次世代リーダーの採用、求める人物像や面接評価基準の整備などに課題をお持ちの企業様は、ぜひお気軽にPeoplyeeまでご相談ください。